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为什么你能做好业务却带不好团队?

来源:沃锐777me公司 热点推送 |发布时间: 2017-09-01
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  在企业中,管理者最核心的工作就是,如何带好团队,能带出优秀团队的管理者,一定是好的管理者,反之,如果其带出的团队一团乱,无论其个人能力多么强,个人魅力多么足,都算不上是一个合格的管理者,更别提优秀了。

  那么,为什么这些管理者能够做好业务,却带不好团队呢?你需要做好以下3件事情。

  团队要有具体而清晰的目标

  如果没有目标,犹如航海没有罗盘。对于团队员工来说没有一个具体而清晰的目标就会迷失方向。

  目标如何制定?是高还是低?长期的还是短期的?这些问题都因人而异,唯一可以确定的事情就是团队必须要有一个目标,而且是实打实能用数字标记出来的那种目标。比如,你带销售团队,团队的目标可以是销售额到多少万,比去年同期增长多少百分点,比上个月翻多少倍,人均销售量占到行业的前多少名等,只要是有具体参数都可以。团队不能以超越自我、实现价值等这些主观性太强的东西来当目标。

  数字的确是冷冰冰的,但同时数字也是最客观的。它能直接标识出团队的进度条在什么地方,做得好不好,一目了然。团队的目标一旦跟个人感觉挂钩,就会变得模糊,基本上就相当于没有目标。团队不但要有具体而清晰的目标,而且要把目标准确地传达给每一位团队成员,耳提面命,反复提及,这是团队管理者的重要工作职责。

  工作效果可衡量,人人头上有指标

  为团队里的每个岗位、每个人制定考核标准,是管理者的第二件事。任何一项工作,只要是牵扯到个人看法,哪怕只是三五人的小团队,也会出现不同的声音,只有量化成数字,才可服众。

  一定见过类似的场景:工作总结会议上,大家评价K的工作,A说很好,B说一般,C说稀烂。如果你是领导,你会听谁的?答案是谁的你都不会听,你只会听自己的。你觉得A的工作好就是好,你觉得稀烂就是稀烂。这既是领导权威感的体现,也是管理不力的铁证。不管你最后的结果是不是公允,只能说明一件事:你对小张的工作没有量化考核,靠个人感觉来定性,90%的几率会有失偏颇。

  如何制定工作的量化考核标准,是有基本规则的。无论什么工作,在充分沟通的基础上,筛选出最重要的几项内容,别太多,三项左右即可,分别赋予相应的权重,总和100%。然后,结合团队的整体目标,分别标出达标值优秀值等,比如第一项占比

  不论苦劳论功劳,拿工作结果说话

  在互联网经济大潮的冲击下,很多传统企业都在纷纷转型,肯定会经历一些痛苦挣扎的时刻。比如,一个多年的老公司,有很多工年很长的老员工,从情感层面来说,公司也罢,领导也罢,对他们肯定是有感情的。可是,现在公司要转型,他们明显跟不上节奏,怎么办?

  我们常说,管理者个人要感性,但管理本身要理性。公事和私事,一定要区分开来。直接辞退,老员工会觉得不公平,自己在这里干了这么多年,就这样被扫地出门,不甘心。而继续留用,新员工会觉得没前途,一帮啥也不会的大叔在上面作威作福,谁受得了。最稳妥的做法,就是不论苦劳论功劳,拿工作结果说话。颁布明文制度,为每个人制定KPI,规定期限内,不合格者,淘汰,优秀者,晋升。这种做法,看似没人情味,然而在如今这么激烈的市场竞争环境中,却是公司保持活力的不二之选,也是最公平的做法。一个管理者,把团队带得越来越没有竞争力,让公司每况愈下,才是最大的犯罪。

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